Plan de negocios II

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En esta segunda parte del artículo "Plan de Negocios" seguimos repasando las claves de este importante elemento con el que iniciar todo proyecto web.
Una vez analizada la situación externamente (ver Plan Negociós ) podemos pasar al análisis interno.

2.2.- Análisis interno

  • Análisis Financiero.
  • Análisis de Producción.
  • Análisis de Mercadotecnia.
  • Análisis Organizacional.
  • Análisis de la Cadena de Valor.
Casi siempre resulta de gran interés realizar un DAFO, que contiene aspectos tanto del análisis externo (amenazas y oportunidades), como interno (debilidades y fortalezas). Un análisis DAFO es un recurso clave para determinar nuestra estrategia y que nos va a ayudar a aprovechar oportunidades y evitar amenazas, así como darnos a conocer nuestras debilidades y fortalezas. Pero, ¿cómo hacerlo? Normalmente, los responsables de una empresa o negocio se reúnen en una brainstorm o lluvia de ideas, con la que llevar a cabo un análisis externo e interno de la organización que les permita sacar las debidas conclusiones; no hay estrategia que pueda tener éxito si se soporta en debilidades de la organización, y al revés, muchas veces, las fortalezas son fuente de ventajas competitivas.

Análisis Interno

Oportunidad
Campo de acción para la empresa que permitirá al negocio disfrutar de una ventaja competitiva (p.e. una nueva normativa que facilita la entrada en un segmento de mercado).

Amenaza
Tendencia o desarrollo desfavorable en el ambiente, que conducirá, en ausencia de una acción organizacional, a la erosión de la posición de la empresa.

Análisis externo

Fortaleza
Aspecto positivo en la organización, ya sea de recursos humanos, tecnológicos, imagen, calidad de productos y del conocimiento, que permite a una empresa participar con ventaja en la creación de valor agregado.

Debilidad
Aspecto negativo en la organización en los ámbitos anteriormente señalados que afectará a la larga el desempeño empresarial de la firma.
 

3ª Etapa.- Definir objetivos y metas

En definitiva, determinar hacia dónde se quiere llegar con el negocio. Se ha escrito mucho al respecto y los objetivos siempre han de responder a unas características mínimas:
  • Jerárquicos
  • Cuantitativos (que no la2.2.- Análisis interno)
  • Realistas
  • Consistentes
Por ejemplo:
Facturación dentro de 3 años, ¿500.000?, con una rentabilidad del 20% y un renombre en los mercados objetivo (España y Latinoamérica) del 40%.
 

4ª Etapa.- Definir estrategias

Entre la situación actual y los objetivos anteriores existe un "gap" que vamos a cubrir "haciendo cosas", eso que llamamos estrategia. La estrategia indicará cómo llegar hasta el objetivo o la meta.

Tipos de Estrategias Genéricas:

  • Liderazgo en Costes (los costos más bajos en producción y distribución).
  • Diferenciación (la empresa se concentra en alcanzar un desempeño superior en algún área importante para el cliente, como el servicio, la calidad, el estilo, la tecnología,..)
  • Enfoque o Nicho (concentración en algún segmento estrecho de mercado).
Estrategias Funcionales:
  • Comercial
  • Producción
  • Financiera
  • Recursos Humanos
  • Etc.
En todo Plan de Marketing, se trabajan cuando menos las estrategias siguientes:
  • Estrategias de Producto (hay que definir claramente, cuáles son los productos que vamos a ofertar y promover).
  • Estrategias de Precio (precio para cada producto y/o tipología de cliente).
  • Estrategias de Distribución (cómo vamos a hacer llegar el producto a nuestros clientes).
  • Estrategias de Comunicación/Promoción.
En todo caso, sólo hay tres posibles rutas de crecimiento: satisfacer nuevas necesidades de clientes, entrar en otros segmentos geográficos y emplear nuevas tecnologías.

A la hora del DAFO y en relación con los conceptos de fortaleza y ventaja competitiva, hemos visto cómo hay fortalezas que le permiten a la empresa lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción del cliente. A eso es a lo que llamamos "Ventaja Competitiva".

Una empresa con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relación a sus rivales (curva de aprendizaje), ya que funcionan los círculos virtuosos y se potencian las habilidades, recursos y capacidades de la organización a la hora de generar un trabajo superior.

Consiguientemente, si la estrategia diseñada es la adecuada, hay que preguntarse, entre otras cosas, si disponemos de capital humano, informativo y organizativo "ad hoc" y, especialmente, si disponemos de alguna ventaja competitiva relacionada con esa estrategia.

Por ejemplo, si no poseemos suficiente capital humano "ad hoc", habrá que buscar alianzas con buenos diseñadores de páginas web y/o mejores formadores en este entorno.

Para diferenciarnos de otros competidores del sector, deberemos tener un perfil estratégico/ curva de valor que se diferencie suficientemente de la suya. Los clientes deben percibir que entregarán un precio/ coste a cambio de un valor importante.

Algunas recomendaciones:

  • Identificar/ seleccionar/ reclutar recursos clave para la gestión del proyecto.
  • Conocer, controlar y minimizar costes/ max. valor agregado.
  • Minimizar la inmovilización/ dependencia financiera.
  • Crecer desde una base sana y gradualmente.
  • Diseño sencillo operación.

5ª Etapa.- Establecer programas

Conjunto de actividades y recursos (humanos y de capital) asociados a un conjunto de objetivos con los cuales, durante un periodo determinado de tiempo (a través de su gestión eficiente ) va a permitir alcanzar un(os) objetivo(s) propuesto(s) por la dirección de la empresa.
 

6ª Etapa.- Implementar los programas

Obviamente, no basta con decir lo que vamos a hacer, además hay que hacerlo y para ello manejamos una serie de variables:
  • Estrategia
  • Estructura
  • Sistemas
  • Estilo
  • Equipo Humano
  • Habilidades
  • Valores Compartidos
  • (Según McKinsey Company las tres primeras constituyen el hardware y las restantes, el software).

7ª Etapa.- Controlar la ejecución

Es el esfuerzo disciplinado para optimizar los objetivos de un plan. De los dos tipos de control posibles (a posteriori o no), siempre es más deseable establecer mecanismos de seguimiento e impulso a priori, a fin de que podamos guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los deseados.
 

El Plan de Negocio (síntesis)

Un plan de negocio no es necesariamente un PE, pero se parece bastante y constituye un buen modo de abordarlo con ciertas matizaciones.

En líneas generales, partiríamos de una idea que ha tenido un promotor e intentaríamos responder, cuando menos, a los siguientes aspectos:

Quiénes somos
Antecedentes, misión y visión

En qué mercado queremos operar
Principales competidores, análisis comparativo, análisis de Competitividad" target de clientes, mercado potencial, claves de futuro," (análisis externo, fuerzas de Porter, ..)

Oportunidades y fortalezas
Qué ventajas competitivas tenemos, o cuando menos, cuáles son nuestras fortalezas (análisis interno, DAFO,..)

Qué queremos conseguir
(metas y objetivos)

Cómo vamos a hacerlo y cómo vamos a controlarlo
(determinación de estrategias, programas, planes y presupuestos concretos).

  • Plan de Marketing.
  • Plan de Ventas.
  • Recursos Humanos.
  • Aspectos legales y societarios.
  • Planes Operativos.
  • Presupuestos de ingresos y gastos.
  • Presupuesto de inversiones.
  • Plan de tesorería (necesidades financieras, plan de financiación).
  • Cuenta de resultados previsional a 3 años.
  • Balance previsional a 3 años (metas que suelen ser cualitativas).